Kunt u nog zonder te blozen in de spiegel kijken?
24/10/19 16:32
Als auditors beloven we nogal wat:
Waarmaken wat we beloven begint bij weten waartoe we werkelijk in staat zijn. En dat voordat we iets beloven! Nemen we tijdig voldoende tijd om te onderzoeken waar we instappen?
- Een ‘oordeel over de effectieve en efficiënte beheersing’. Maar bedoelen we dan dat we kunnen aangeven hoe efficiënt die effectieve beheersing is? Of welke effectieve wijze van beheersen de meest efficiënte is?
- Over het ‘In control-statement’. Maar is ‘in control’ dat de doelen zullen worden gehaald of (toch) dat management zich er betrouwbaar over kan verantwoorden?
- ‘Assurance over gedrag’. Ja, maar dan niet meer ‘met een redelijke mate van zekerheid’. Oh, … met welke zekerheid dan?
Waarmaken wat we beloven begint bij weten waartoe we werkelijk in staat zijn. En dat voordat we iets beloven! Nemen we tijdig voldoende tijd om te onderzoeken waar we instappen?
Kunt u nog zonder te blozen in de spiegel kijken?
24 oktober, 2019
Als auditors beloven we nogal wat:
Waarmaken wat we beloven begint bij weten waartoe we werkelijk in staat zijn. En dat voordat we iets beloven! Nemen we tijdig voldoende tijd om te onderzoeken waar we instappen?
Het gaat écht fout wanneer we zeggen ‘objectieve’ oordelen en adviezen te geven. We objectiveren onze oordelen en richten onze audits zo in dat de kans op uitspraken die beïnvloed zijn door vooringenomenheid voldoende klein is. Maar we blijven mensen! En laten we dat vooral als onze kracht zien.
En hoe ziet een ‘objectief advies’ eruit? Zijn dat logische gevolgtrekkingen? Direct voortkomend uit ons geobjectiveerde onderzoek? Of is dat een beschrijving van wat wij auditors zouden doen als we in de schoenen van de betreffende eindverantwoordelijke zouden staan? Maar wie is daar echt in geïnteresseerd?
Als auditor bijdragen aan de ondernemingsdoelstelling (IIA-definitie) vereist een multi-aspectmatige optiek naast een brede (object)scoping. Onze opdrachtgevers hebben er niets aan dat audit aangeeft dat het betrouwbaarder kan (of zelfs moet) als de prijs van meer-betrouwbaarheid niet in de optiek en scope is meegenomen. En je verplaatsen in de vele malen ingewikkelder werkelijkheid van die manager dan we in reguliere audits bezien, is zonder betrokkenheid van die manager niet goed mogelijk.
Als we verbetergericht willen auditen, werkelijk willen bijdragen aan de organisatiedoelen, zullen we dat samen met het verantwoordelijk management moeten doen. Dus stop met vertellen wat management moet doen in de vorm van ‘aanbevelingen’, maar organiseer een sessie met verantwoordelijk management en rapporteer de voorgenomen acties uit die sessie.
En stop met aanbevelen hoe het beter kan, als het aspect reeds voldoende is getackeld. Tenzij uit je onderzoek blijkt dat het niet ten kosten zal gaan van tijd, geld of energie die beter kan worden besteed aan het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen.
Stop ook met het ‘herhalen van de norm’ in aanbevelingen. Maar zorg dat in je norm, naast het wettelijk minimum, de inrichtingskeuzes van het management zijn opgenomen. Als die niet worden gehaald zal een serieuze manager ‘als vanzelf’ verbetergericht willen handelen. En als die manager in de auditor daadwerkelijk een adviseur ziet, zal je worden gevraagd onderliggende oorzaken respectievelijk alternatieve oplossingen te onderzoeken. Dán kunnen we weer met voldoening in de spiegel kijken!
Management Control auditen. Het vergt een attitudeverandering van de auditor én van de opdrachtgever!
24 oktober, 2019
Als auditors beloven we nogal wat:
- Een ‘oordeel over de effectieve en efficiënte beheersing’. Maar bedoelen we dan dat we kunnen aangeven hoe efficiënt die effectieve beheersing is? Of welke effectieve wijze van beheersen de meest efficiënte is?
- Over het ‘In control-statement’. Maar is ‘in control’ dat de doelen zullen worden gehaald of (toch) dat management zich er betrouwbaar over kan verantwoorden?
- ‘Assurance over gedrag’. Ja, maar dan niet meer ‘met een redelijke mate van zekerheid’. Oh, … met welke zekerheid dan?
Waarmaken wat we beloven begint bij weten waartoe we werkelijk in staat zijn. En dat voordat we iets beloven! Nemen we tijdig voldoende tijd om te onderzoeken waar we instappen?
Het gaat écht fout wanneer we zeggen ‘objectieve’ oordelen en adviezen te geven. We objectiveren onze oordelen en richten onze audits zo in dat de kans op uitspraken die beïnvloed zijn door vooringenomenheid voldoende klein is. Maar we blijven mensen! En laten we dat vooral als onze kracht zien.
En hoe ziet een ‘objectief advies’ eruit? Zijn dat logische gevolgtrekkingen? Direct voortkomend uit ons geobjectiveerde onderzoek? Of is dat een beschrijving van wat wij auditors zouden doen als we in de schoenen van de betreffende eindverantwoordelijke zouden staan? Maar wie is daar echt in geïnteresseerd?
Als auditor bijdragen aan de ondernemingsdoelstelling (IIA-definitie) vereist een multi-aspectmatige optiek naast een brede (object)scoping. Onze opdrachtgevers hebben er niets aan dat audit aangeeft dat het betrouwbaarder kan (of zelfs moet) als de prijs van meer-betrouwbaarheid niet in de optiek en scope is meegenomen. En je verplaatsen in de vele malen ingewikkelder werkelijkheid van die manager dan we in reguliere audits bezien, is zonder betrokkenheid van die manager niet goed mogelijk.
Als we verbetergericht willen auditen, werkelijk willen bijdragen aan de organisatiedoelen, zullen we dat samen met het verantwoordelijk management moeten doen. Dus stop met vertellen wat management moet doen in de vorm van ‘aanbevelingen’, maar organiseer een sessie met verantwoordelijk management en rapporteer de voorgenomen acties uit die sessie.
En stop met aanbevelen hoe het beter kan, als het aspect reeds voldoende is getackeld. Tenzij uit je onderzoek blijkt dat het niet ten kosten zal gaan van tijd, geld of energie die beter kan worden besteed aan het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen.
Stop ook met het ‘herhalen van de norm’ in aanbevelingen. Maar zorg dat in je norm, naast het wettelijk minimum, de inrichtingskeuzes van het management zijn opgenomen. Als die niet worden gehaald zal een serieuze manager ‘als vanzelf’ verbetergericht willen handelen. En als die manager in de auditor daadwerkelijk een adviseur ziet, zal je worden gevraagd onderliggende oorzaken respectievelijk alternatieve oplossingen te onderzoeken. Dán kunnen we weer met voldoening in de spiegel kijken!
Management Control auditen. Het vergt een attitudeverandering van de auditor én van de opdrachtgever!
