De Auditfunctie in een Rijnlandse organisatie
21/09/22 12:00
Er bestaan veel misverstanden over ‘Rijnlands’ en veel vooroordelen over ‘Audit’. We ontkomen er daarom niet aan beide begrippen te duiden alvorens we ze bij elkaar kunnen brengen. Om de haastige lezer niet direct te verliezen houden we onze teksten kort en gericht en verwijzen we naar onderliggende teksten voor wie het echt wil doorleven.
De Auditfunctie in een Rijnlandse organisatie
Bij ‘Auditfunctie’ denk je al snel aan de club toetsende onderzoekers die je vanuit een strak normenkader ‘de maat komen nemen’. Als het ingewikkeld dreigt te worden vergoelijken ze hun tekortkomingen met vaak Engelse termen en blijkt het object van onderzoek toch gecompliceerder dan met hun normenkader was te vangen. Desondanks leveren ze een oordeel en aanbevelingen waartegen je je als verantwoordelijk manager moet verdedigen en waar je soms maar beter in mee kan gaan om je weer snel te kunnen richten op waarvoor je hier bent komen werken: klantgericht werken aan ‘de bedoeling[‘De bedoeling’ wordt als uitdrukking vaker gebruikt sinds de boeken en artikelen van Wouter Hart. Zoals ‘Verdraaide organisaties’ en ‘Anders vasthouden’.]’.
Helaas staat bovenstaande schets vaak niet ver van de werkelijkheid. Het kan echter ook heel anders en daar zijn gelukkig goede voorbeelden van. Een geïnspireerde internal auditor blijft graag weg bij de beschreven ‘assurance-uitwerking’ en kan vanuit zijn bijzondere positie en tijd om gedegen onderzoek te doen jou helpen ook in ‘VUCA-tijden’ klantgericht te blijven werken aan ‘de bedoeling’.
Met ‘de bedoeling’ hebben we een duidelijk Rijnlands begrip te pakken. Een snel beeld van Rijnlands krijg je door de kenmerken tegenover Angelsaksisch te plaatsen:
Anglo-Amerikaans versus Rijnlands (vrij naar Peters & Weggeman, 2009)
De term Rijnlands[ Peters en Weggeman hebben enkele handzame boekjes geschreven over Rijnlands organiseren, veranderen et cetera. Het opgenomen overzicht komt uit ‘Het grote Rijnlandsboekje’.] verwijst naar het stroomgebied van de Rijn, maar is bedacht door een Fransman. Bij bovenstaande matrix passende landen(culturen) zijn Zwitserland, Nederland en de Scandinavische landen. En verder van huis: Canada! Duitsland is Rijnlands als je de nadruk legt om ondernemersinbreng in organisatie via de ondernemingsraad en ook Japan wordt er vaak bij genoemd. De laatste twee zijn echter ook hiërarchiegevoelige landen(culturen), waar door een belangrijks basis voor Rijnlands samenwerken en organiseren erg lastig wordt.
En natuurlijk zijn niet alle Nederlanders Rijnlands en veel Nederlandse organisatie sterk Angelsaksisch beïnvloed of aangestuurd. Helaas dragen ook veel toezichthouders met (te) gedetailleerde regelgeving (en te weinig onderscheid in ‘wat’ en ‘hoe’) bij aan het ‘verAngelsaksen’. Om maar te zwijgen van internationalisering en Europese samenwerking op het vlak van toezicht.
Structuren en de effecten daarvan op de taakverdeling
Een organisatie wordt vrijwel automatisch getekend als piramide; onderop de ‘werkvloer’, bovenaan ‘management’ met veel ondersteunende stafdiensten die zich ‘als vanzelf’ voorschrijvend gaan gedragen naar de werkvloer. Een Rijnlandse organisatie kenmerkt zich door een ‘voorkant’, waar vakmensen procesmatig met en voor de klant wordt gewerkt aan doelrealisatie, en een ‘achterkant’ waar ondersteuners zich richten op de wensen van de vakmensen vanuit ‘de bedoeling’ lees ‘de collectieve ambitie’. Leiders richten zich op de samenhang, overzicht en het wegnemen van ‘alles’ dat de vakmensen afleidt van het dienstbaar zijn aan de klant (‘ontzorgen’).
Een Rijnlandse organisatie is dus geen harkje, geen gebouw, maar de samenwerking tussen mensen met een gezamenlijk doel en vier essentiële principes: Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en Inspiratie (V3+I)[ Naar diverse columns van Jaap Peters.]. De vier principes vormen de basis voor ‘samen’ en samenwerking. Als we die vier loslaten op bovenstaande matrix zijn de verschillen met Angelsaksisch ook voldoende tastbaar te maken.
Als we samen mogen organiseren en in samenwerking met de klant en elkaar voor de collectieve ambitie gaan, kan ‘wie het weet’ de meeste beslissingen nemen. We zijn solidair en gaan voor teamsucces. Met de vakman aan het roer kunnen we improviseren (hier-en-nu) en houden we alle stakeholders in beeld. Gedreven door de gezamenlijke principes kunnen we met veel minder regels af. Vanuit vakmanschap is minder opgelegde coördinatie nodig en als we voldoende meten, kunnen we snel leren en maatwerk leveren.
Zet daar de Angelsaksische (uiterste) variant tegenover: De ‘shareholder’ wil de garantie dat zijn investering planmatig wordt belegd. Voorspelbaarheid en verantwoording zijn voorwaardelijk en zijn gebaseerd op taakscheiding, standaardisatie, regels, coördinatie van bovenaf en ‘meten is weten’ om te kunnen controleren. Inspiratie en motivatie zijn te koop en naleving baseren we op controletechnische functiescheiding en toezicht. Afwijken van de regels creëert onzekerheid en het afbetalen van inspiratiebehoeftes geeft wantrouwen.
De Auditfunctie passend bij de organisatie
De auditfunctie in de bovenstaand ‘veel te zwart’ geschetste Angelsaksische organisatie wordt ingezet als onderdeel van de interne beheersing. Gedragsonderzoeken richten zich op frauderisico’s en verkocht als integriteit verbeterende audits. Waar controletechnische functiescheidingen worden doorbroken wordt de oorzaak gezocht in potentieel frauduleus gedrag in plaats van het streven het vakmanschap in ere te herstellen. Audit en controle worden gezien als synoniemen en aanbevelingen zijn gericht op betere voorspelbaarheid, betere naleving van de regels en betrouwbaardere verantwoordingsinformatie voor de ‘shareholder’.
De auditfunctie in de Rijnlandse organisatie zou zich liever onderzoeksfunctie noemen. De toetsende werkzaamheden zullen snel naar de achtergrond verdwijnen als verzoeken zich richten op de randvoorwaarden voor het Rijnlands organiseren en het verder verbeteren van de samenwerking van de vakmensen in de voorste linie met de ondersteunende professionals daar kort achter. Met de vraag hoe ‘de systeemwereld’ proactiever de vakmensen kan ondersteunen, of hoe de verschillende werkgemeenschappen meer van elkaar kunnen leren.
Toegegeven, we schetsen de Angelsaksische organisatie hier ‘gitzwart’ en de Rijnlandse ‘met een halo’. In de praktijk zien we echter dat auditors hun controleachtergrond onvoldoende van zich af kunnen werpen in organisaties die zich Rijnlands willen ontwikkelen. Als je geen onderdeel kunt zijn van de collectieve ambitie en de vier principes niet met hart en ziel onderschrijft, word je het sleepanker van die Rijnlandse ontwikkeling. Ook als je je er niet tegen uitspreekt word je er geen onderdeel van. Auditors ademen de ‘agency-principes[ Wikipedia: De principaal-agenttheorie (agency theory), ook wel het lastgever-agenttheorie, is de situatie waarin een persoon of organisatie – de agent – de bevoegdheid heeft beslissingen te nemen namens een andere persoon of organisatie – de principaal. Volgens de principaal-agenttheorie kan deze situatie zorgen voor inefficiëntie, omdat de agent (opdrachtnemer) snel de neiging zal hebben om niet alleen de belangen van de opdrachtgever na te streven bij het uitvoeren van taken voor die opdrachtgever, maar om ook in eigenbelang op te treden. Een groot deel van de corporate governance theorie heeft als doel om oplossingen te vinden voor deze inefficiëntie.]’ uit, hanteren Angelsaksisch taalgebruik of blijven in de ‘ja maar’. En als je zoekt naar fouten zul je er zeker vinden. Dan is ‘het systeem’ dus niet ‘in control’ en zijn ‘de risico’s onvoldoende gemitigeerd’. Gelukkig voor jou zullen er altijd voldoende Angelsaksische organisaties overblijven en de vraag naar controleurs daar alleen maar groeien.
Kenmerken van een Auditfunctie in een Rijnlandse organisatie
Vanzelfsprekend hanteert de auditfunctie de vier essentiële principes: Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en Inspiratie (V3+I) en formuleert het een collectieve afdelingsambitie die nauw aansluit bij die van de organisatie als geheel. Men denkt vanuit de ‘stuwardship-theorie’[ Wikipedia: Stewardship theory is a theory that managers, left on their own, will act as responsible stewards of the assets they control. Stewardship theorists assume that given a choice between self-serving behavior and pro-organizational behavior, a steward will place higher value on cooperation than defection. Stewards are assumed to be collectivists, pro-organizational, and trustworthy.].
En hoe geef je vervolgens invulling aan die ambitie en principes?
Allereerst kijk je naar jezelf: Wat geeft jou energie en wat zou je liever niet meer doen?
Wij kunnen ons voorstellen dat je af wilt van je moeten verdedigen voor je uitingen en niet meer wilt trekken aan naleving van (soms onder druk) geaccepteerde aanbevelingen. Eigenlijk past het oordelen over het taakgebied van anderen niet in een Rijnlandse organisatie; laat staan je collega’s achtervolgen en houden aan acties die volledig hun eigen verantwoordelijkheid raken. Het is hun vakmanschap! Oftewel: het oude auditproduct past niet in de Rijnlandse setting!
Op basis van ‘samen’, vertrouwen en vakmanschap blijven er voldoende onderzoeksproducten over zullen we zien.
Maar hoe beïnvloeden we de verwachtingen bij alle stakeholders van de auditfunctie? Dat begint al bij de formele ophanging en de rapportagelijnen. In Angelsaksische organisaties is de formele opdrachtgever van audits zo hoog mogelijk gepositioneerd; zo hoog dat de auditor feitelijk bijna autonoom bepaalt wat wanneer en hoe wordt onderzocht. Opdrachtgeverschap zoals wij dat voorstaan vindt in die setting eerder plaats door een gedelegeerd opdrachtgever (op z’n best).
De verantwoording van leidinggevenden aan topbestuurders wordt in een Rijnlandse organisatie vertrouwd ‘tenzij’. Omdat geen tegengestelde belangen in de organisatie zijn georganiseerd, hoeft er ook geen extra controle op de betrouwbaarheid van de verantwoording plaats te vinden. Bovendien past bij dit vertrouwen als uitgangspunt transparantie in alle stuurinformatie, maar ook een haalplicht van leidinggevenden. Interesse in het vakmanschap van organisatieleden en de wil van elkaar te leren ondersteunen deze transparantie en onderhouden daarmee het vertrouwen.
Audit hanteert daarom geen jaarplan en ontleent het bestaansrecht al helemaal niet aan onderling wantrouwen. Maar de randvoorwaarden voor het Rijnlandsdenken moeten wel onderhouden worden, leren moet je leren, twee zien meer dan één en onderzoeken vereist tijd en vakmanschap.
In lijn met wat in ons MCA-boek[ Bos, De Korte en Otten, Management Control Auditing; Bijdragen aan doelrealisatie en verbetering, Stichting Auditing.nl 2017/2020] staat richt audit zich idealiter op onderwerpen die relevant én urgent zijn voor de verantwoordelijke en dat kan op elke plek in de organisatie zijn.
Het verlenen van assurance (in lijn met de werkzaamheden van de accountant voor het maatschappelijk verkeer) past daarom onzes inziens niet in Internal audit. Toetsende onderzoeken hebben sowieso als nadeel dat de werkelijkheid vanuit een beperkte normering wordt bezien. Maar onderzoeksvragen van een verantwoordelijke kunnen ook leiden tot een inventarisatie, een advies, een nader ontwerp of een gestructureerde analyse. Juist die analyse kan de auditor ook gezamenlijk met de verantwoordelijke(n) doen! Een dergelijke samenwerking houdt de verantwoordelijke in zijn verantwoordelijkheid en leidt al snel tot veranderbereidheid en inspiratie. Of in Rijnlandse termen tot de drie V’s en I.
Is de auditor dan nog wel ‘de derde lijn’? Realiseer je dat het ‘Lines of Defense model’ een Angelsaksische oorsprong heeft! Ook zonder ‘defense’ blijft het een ‘verdeel’-model, creëert het persoonlijke verantwoordelijkheden en daarmee wantrouwen (of zelfs angst). In het Rijnlandse model past Audit (of Onderzoek) in ‘de ondersteunende achterkant’, maar zal het de samenwerking in de hele organisatie als object van onderzoek hebben. Gegeven de V3+I is een scheidslijn (of Chinese wall) niet nodig om ‘de schijn van afhankelijkheid’ te voorkomen. En omdat deze audit-vakmensen geen verantwoordingsverantwoordelijkheid dragen (ook niet naar toezichthouders!) worden ze als collega’s gezien en behandeld. Gezamenlijk gericht op de ambitie van de organisatie.
September 2022
Ron de Korte, ACS Partners
Bij ‘Auditfunctie’ denk je al snel aan de club toetsende onderzoekers die je vanuit een strak normenkader ‘de maat komen nemen’. Als het ingewikkeld dreigt te worden vergoelijken ze hun tekortkomingen met vaak Engelse termen en blijkt het object van onderzoek toch gecompliceerder dan met hun normenkader was te vangen. Desondanks leveren ze een oordeel en aanbevelingen waartegen je je als verantwoordelijk manager moet verdedigen en waar je soms maar beter in mee kan gaan om je weer snel te kunnen richten op waarvoor je hier bent komen werken: klantgericht werken aan ‘de bedoeling[‘De bedoeling’ wordt als uitdrukking vaker gebruikt sinds de boeken en artikelen van Wouter Hart. Zoals ‘Verdraaide organisaties’ en ‘Anders vasthouden’.]’.
Helaas staat bovenstaande schets vaak niet ver van de werkelijkheid. Het kan echter ook heel anders en daar zijn gelukkig goede voorbeelden van. Een geïnspireerde internal auditor blijft graag weg bij de beschreven ‘assurance-uitwerking’ en kan vanuit zijn bijzondere positie en tijd om gedegen onderzoek te doen jou helpen ook in ‘VUCA-tijden’ klantgericht te blijven werken aan ‘de bedoeling’.
Met ‘de bedoeling’ hebben we een duidelijk Rijnlands begrip te pakken. Een snel beeld van Rijnlands krijg je door de kenmerken tegenover Angelsaksisch te plaatsen:
| | Anglo-Amerikaans | Rijnlands |
| Wie mag het zeggen? | Wie de baas is | Wie het weet |
| Mensbeeld: | Individualistisch | Solidariteit |
| Vertrekpunt: | Doelstelling (Soll) | Hier-en-nu (Ist) |
| Organisatie is: | Geldmachine | Werkgemeenschap |
| Wie moet schitteren? | Ik zelf | Wij samen als team |
| Gedreven door: | Regels | Principes |
| Regelgeving interpreteren: | Als regel | In de Context |
| Taakverdeling gericht op: | Generalisatie/ routine (functiesplitsing) | Specialisatie/ improvisatie (vakmanschap) |
| Coördinatie: | Van bovenaf | Vanaf de werkvloer |
| Centraal staat | De staf (2nd LoD) | Het primair proces |
| De boventoon voert: | Standaardisering (voorspelbaarheid) | Maatwerk (emergente strategie) |
| Meten is belangrijk, want: | Weten vereist meten | Meten is meer weten |
De term Rijnlands[ Peters en Weggeman hebben enkele handzame boekjes geschreven over Rijnlands organiseren, veranderen et cetera. Het opgenomen overzicht komt uit ‘Het grote Rijnlandsboekje’.] verwijst naar het stroomgebied van de Rijn, maar is bedacht door een Fransman. Bij bovenstaande matrix passende landen(culturen) zijn Zwitserland, Nederland en de Scandinavische landen. En verder van huis: Canada! Duitsland is Rijnlands als je de nadruk legt om ondernemersinbreng in organisatie via de ondernemingsraad en ook Japan wordt er vaak bij genoemd. De laatste twee zijn echter ook hiërarchiegevoelige landen(culturen), waar door een belangrijks basis voor Rijnlands samenwerken en organiseren erg lastig wordt.
En natuurlijk zijn niet alle Nederlanders Rijnlands en veel Nederlandse organisatie sterk Angelsaksisch beïnvloed of aangestuurd. Helaas dragen ook veel toezichthouders met (te) gedetailleerde regelgeving (en te weinig onderscheid in ‘wat’ en ‘hoe’) bij aan het ‘verAngelsaksen’. Om maar te zwijgen van internationalisering en Europese samenwerking op het vlak van toezicht.
Structuren en de effecten daarvan op de taakverdeling
Een organisatie wordt vrijwel automatisch getekend als piramide; onderop de ‘werkvloer’, bovenaan ‘management’ met veel ondersteunende stafdiensten die zich ‘als vanzelf’ voorschrijvend gaan gedragen naar de werkvloer. Een Rijnlandse organisatie kenmerkt zich door een ‘voorkant’, waar vakmensen procesmatig met en voor de klant wordt gewerkt aan doelrealisatie, en een ‘achterkant’ waar ondersteuners zich richten op de wensen van de vakmensen vanuit ‘de bedoeling’ lees ‘de collectieve ambitie’. Leiders richten zich op de samenhang, overzicht en het wegnemen van ‘alles’ dat de vakmensen afleidt van het dienstbaar zijn aan de klant (‘ontzorgen’).
Een Rijnlandse organisatie is dus geen harkje, geen gebouw, maar de samenwerking tussen mensen met een gezamenlijk doel en vier essentiële principes: Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en Inspiratie (V3+I)[ Naar diverse columns van Jaap Peters.]. De vier principes vormen de basis voor ‘samen’ en samenwerking. Als we die vier loslaten op bovenstaande matrix zijn de verschillen met Angelsaksisch ook voldoende tastbaar te maken.
Als we samen mogen organiseren en in samenwerking met de klant en elkaar voor de collectieve ambitie gaan, kan ‘wie het weet’ de meeste beslissingen nemen. We zijn solidair en gaan voor teamsucces. Met de vakman aan het roer kunnen we improviseren (hier-en-nu) en houden we alle stakeholders in beeld. Gedreven door de gezamenlijke principes kunnen we met veel minder regels af. Vanuit vakmanschap is minder opgelegde coördinatie nodig en als we voldoende meten, kunnen we snel leren en maatwerk leveren.
Zet daar de Angelsaksische (uiterste) variant tegenover: De ‘shareholder’ wil de garantie dat zijn investering planmatig wordt belegd. Voorspelbaarheid en verantwoording zijn voorwaardelijk en zijn gebaseerd op taakscheiding, standaardisatie, regels, coördinatie van bovenaf en ‘meten is weten’ om te kunnen controleren. Inspiratie en motivatie zijn te koop en naleving baseren we op controletechnische functiescheiding en toezicht. Afwijken van de regels creëert onzekerheid en het afbetalen van inspiratiebehoeftes geeft wantrouwen.
De Auditfunctie passend bij de organisatie
De auditfunctie in de bovenstaand ‘veel te zwart’ geschetste Angelsaksische organisatie wordt ingezet als onderdeel van de interne beheersing. Gedragsonderzoeken richten zich op frauderisico’s en verkocht als integriteit verbeterende audits. Waar controletechnische functiescheidingen worden doorbroken wordt de oorzaak gezocht in potentieel frauduleus gedrag in plaats van het streven het vakmanschap in ere te herstellen. Audit en controle worden gezien als synoniemen en aanbevelingen zijn gericht op betere voorspelbaarheid, betere naleving van de regels en betrouwbaardere verantwoordingsinformatie voor de ‘shareholder’.
De auditfunctie in de Rijnlandse organisatie zou zich liever onderzoeksfunctie noemen. De toetsende werkzaamheden zullen snel naar de achtergrond verdwijnen als verzoeken zich richten op de randvoorwaarden voor het Rijnlands organiseren en het verder verbeteren van de samenwerking van de vakmensen in de voorste linie met de ondersteunende professionals daar kort achter. Met de vraag hoe ‘de systeemwereld’ proactiever de vakmensen kan ondersteunen, of hoe de verschillende werkgemeenschappen meer van elkaar kunnen leren.
Toegegeven, we schetsen de Angelsaksische organisatie hier ‘gitzwart’ en de Rijnlandse ‘met een halo’. In de praktijk zien we echter dat auditors hun controleachtergrond onvoldoende van zich af kunnen werpen in organisaties die zich Rijnlands willen ontwikkelen. Als je geen onderdeel kunt zijn van de collectieve ambitie en de vier principes niet met hart en ziel onderschrijft, word je het sleepanker van die Rijnlandse ontwikkeling. Ook als je je er niet tegen uitspreekt word je er geen onderdeel van. Auditors ademen de ‘agency-principes[ Wikipedia: De principaal-agenttheorie (agency theory), ook wel het lastgever-agenttheorie, is de situatie waarin een persoon of organisatie – de agent – de bevoegdheid heeft beslissingen te nemen namens een andere persoon of organisatie – de principaal. Volgens de principaal-agenttheorie kan deze situatie zorgen voor inefficiëntie, omdat de agent (opdrachtnemer) snel de neiging zal hebben om niet alleen de belangen van de opdrachtgever na te streven bij het uitvoeren van taken voor die opdrachtgever, maar om ook in eigenbelang op te treden. Een groot deel van de corporate governance theorie heeft als doel om oplossingen te vinden voor deze inefficiëntie.]’ uit, hanteren Angelsaksisch taalgebruik of blijven in de ‘ja maar’. En als je zoekt naar fouten zul je er zeker vinden. Dan is ‘het systeem’ dus niet ‘in control’ en zijn ‘de risico’s onvoldoende gemitigeerd’. Gelukkig voor jou zullen er altijd voldoende Angelsaksische organisaties overblijven en de vraag naar controleurs daar alleen maar groeien.
Kenmerken van een Auditfunctie in een Rijnlandse organisatie
Vanzelfsprekend hanteert de auditfunctie de vier essentiële principes: Verbinding, Vertrouwen, Vakmanschap en Inspiratie (V3+I) en formuleert het een collectieve afdelingsambitie die nauw aansluit bij die van de organisatie als geheel. Men denkt vanuit de ‘stuwardship-theorie’[ Wikipedia: Stewardship theory is a theory that managers, left on their own, will act as responsible stewards of the assets they control. Stewardship theorists assume that given a choice between self-serving behavior and pro-organizational behavior, a steward will place higher value on cooperation than defection. Stewards are assumed to be collectivists, pro-organizational, and trustworthy.].
En hoe geef je vervolgens invulling aan die ambitie en principes?
Allereerst kijk je naar jezelf: Wat geeft jou energie en wat zou je liever niet meer doen?
Wij kunnen ons voorstellen dat je af wilt van je moeten verdedigen voor je uitingen en niet meer wilt trekken aan naleving van (soms onder druk) geaccepteerde aanbevelingen. Eigenlijk past het oordelen over het taakgebied van anderen niet in een Rijnlandse organisatie; laat staan je collega’s achtervolgen en houden aan acties die volledig hun eigen verantwoordelijkheid raken. Het is hun vakmanschap! Oftewel: het oude auditproduct past niet in de Rijnlandse setting!
Op basis van ‘samen’, vertrouwen en vakmanschap blijven er voldoende onderzoeksproducten over zullen we zien.
Maar hoe beïnvloeden we de verwachtingen bij alle stakeholders van de auditfunctie? Dat begint al bij de formele ophanging en de rapportagelijnen. In Angelsaksische organisaties is de formele opdrachtgever van audits zo hoog mogelijk gepositioneerd; zo hoog dat de auditor feitelijk bijna autonoom bepaalt wat wanneer en hoe wordt onderzocht. Opdrachtgeverschap zoals wij dat voorstaan vindt in die setting eerder plaats door een gedelegeerd opdrachtgever (op z’n best).
De verantwoording van leidinggevenden aan topbestuurders wordt in een Rijnlandse organisatie vertrouwd ‘tenzij’. Omdat geen tegengestelde belangen in de organisatie zijn georganiseerd, hoeft er ook geen extra controle op de betrouwbaarheid van de verantwoording plaats te vinden. Bovendien past bij dit vertrouwen als uitgangspunt transparantie in alle stuurinformatie, maar ook een haalplicht van leidinggevenden. Interesse in het vakmanschap van organisatieleden en de wil van elkaar te leren ondersteunen deze transparantie en onderhouden daarmee het vertrouwen.
Audit hanteert daarom geen jaarplan en ontleent het bestaansrecht al helemaal niet aan onderling wantrouwen. Maar de randvoorwaarden voor het Rijnlandsdenken moeten wel onderhouden worden, leren moet je leren, twee zien meer dan één en onderzoeken vereist tijd en vakmanschap.
In lijn met wat in ons MCA-boek[ Bos, De Korte en Otten, Management Control Auditing; Bijdragen aan doelrealisatie en verbetering, Stichting Auditing.nl 2017/2020] staat richt audit zich idealiter op onderwerpen die relevant én urgent zijn voor de verantwoordelijke en dat kan op elke plek in de organisatie zijn.
Het verlenen van assurance (in lijn met de werkzaamheden van de accountant voor het maatschappelijk verkeer) past daarom onzes inziens niet in Internal audit. Toetsende onderzoeken hebben sowieso als nadeel dat de werkelijkheid vanuit een beperkte normering wordt bezien. Maar onderzoeksvragen van een verantwoordelijke kunnen ook leiden tot een inventarisatie, een advies, een nader ontwerp of een gestructureerde analyse. Juist die analyse kan de auditor ook gezamenlijk met de verantwoordelijke(n) doen! Een dergelijke samenwerking houdt de verantwoordelijke in zijn verantwoordelijkheid en leidt al snel tot veranderbereidheid en inspiratie. Of in Rijnlandse termen tot de drie V’s en I.
Is de auditor dan nog wel ‘de derde lijn’? Realiseer je dat het ‘Lines of Defense model’ een Angelsaksische oorsprong heeft! Ook zonder ‘defense’ blijft het een ‘verdeel’-model, creëert het persoonlijke verantwoordelijkheden en daarmee wantrouwen (of zelfs angst). In het Rijnlandse model past Audit (of Onderzoek) in ‘de ondersteunende achterkant’, maar zal het de samenwerking in de hele organisatie als object van onderzoek hebben. Gegeven de V3+I is een scheidslijn (of Chinese wall) niet nodig om ‘de schijn van afhankelijkheid’ te voorkomen. En omdat deze audit-vakmensen geen verantwoordingsverantwoordelijkheid dragen (ook niet naar toezichthouders!) worden ze als collega’s gezien en behandeld. Gezamenlijk gericht op de ambitie van de organisatie.
September 2022
Ron de Korte, ACS Partners
